Determinants, Moderators and Consequences of Organizational Interaction Orientation
Ładowanie...
Data
2013
Autorzy
Tytuł czasopisma
ISSN czasopisma
Tytuł tomu
Wydawca
Nowy Sacz School of Business – National-Louis University
Abstrakt
Interaction orientation reflects the ability of a company to interact with the individual customer and to gather information from successful interactions. Four dimensions of interaction orientation are identified in the literature: customer concept, interaction response capacity, customer empowerment and customer value management (Ramani and Kumar, 2008). This study shows that indeed a fifth dimension of interaction orientation exists and investigates the determinants, moderators and consequences of this construct. The first notable finding is that B2B companies exhibit a greater degree of interaction orientation than B2C firms. Ramani and Kumar hypothesized that in their study. We show that there are B2C industries such as financial services, whose companies also have a greater interaction orientation. This could be the reason why the authors could not prove their hypothesis. Furthermore, we examine the influence of strategic orientations on organizational performances and compare various orientations with each other.
Orientacja na interakcję odzwierciedla zdolność formy do interakcji z indywidualnymi klientami oraz do gromadzenia informacji uzyskanych w tych interakcjach. Literatura przedmiotu podaje cztery wymiary orientacji na interakcję: koncepcja klienta, zdolność do reakcji, uprawomocnienie klienta oraz zarządzanie wartością klienta (Ramani i Kumar, 2008). Niniejsza praca pokazuje piąty wymiar orientacji na interakcję oraz bada determinanty, moderatory i konsekwencje tej konstrukcji. Pierwszym odkryciem jest to, iż firmy działające w środowisku B2B wykazują większy stopień interakcji niż firmy ze środowiska B2C. Ramani i Kumar przewidywali to w swojej pracy. Pokazujemy, że istnieją sektory B2C, jak na przykład usługi finansowe, w których firmy również wykazują większy stopień orientacji na interakcję. Być może dlatego właśnie autorzy nie mogli udowodnić swojej hipotezy. Ponadto, badamy wpływ orientacji strategicznej na efektywność organizacji i porównujemy ze sobą różne orientacje.
Orientacja na interakcję odzwierciedla zdolność formy do interakcji z indywidualnymi klientami oraz do gromadzenia informacji uzyskanych w tych interakcjach. Literatura przedmiotu podaje cztery wymiary orientacji na interakcję: koncepcja klienta, zdolność do reakcji, uprawomocnienie klienta oraz zarządzanie wartością klienta (Ramani i Kumar, 2008). Niniejsza praca pokazuje piąty wymiar orientacji na interakcję oraz bada determinanty, moderatory i konsekwencje tej konstrukcji. Pierwszym odkryciem jest to, iż firmy działające w środowisku B2B wykazują większy stopień interakcji niż firmy ze środowiska B2C. Ramani i Kumar przewidywali to w swojej pracy. Pokazujemy, że istnieją sektory B2C, jak na przykład usługi finansowe, w których firmy również wykazują większy stopień orientacji na interakcję. Być może dlatego właśnie autorzy nie mogli udowodnić swojej hipotezy. Ponadto, badamy wpływ orientacji strategicznej na efektywność organizacji i porównujemy ze sobą różne orientacje.
Opis
Słowa kluczowe
adaptive selling, cook’s distance, customer-oriented selling, entrepreneurial orientation, environment, financial services, interaction orientation, learning orientation, market orientation, organizational culture, organizational strategy, organizational structures, adaptacyjna sprzedaż, dystans Cooka, sprzedaż nastawiona na klienta, orientacja przedsiębiorcza, środowisko, usługi finansowe, orientacja na interakcję, orientacja na uczenie się, orientacja rynkowa, kultura organizacyjna, strategia organizacyjna, struktury organizacyjne
Cytowanie
Hoops, Ch., Bücker, M., Determinants, Moderators and Consequences of Organizational Interaction Orientation. Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI), 2013, vol. 9, nr 4 : Knowledge, Participation and Waste Management - Selected Problems. Ed. by A. Ujwary-Gil, s. 73-100